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<P><FONT size=2
face=新宋体> <BR> <STRONG><FONT
color=darkcyan>企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班<BR></FONT></STRONG> <BR><STRONG>培训时间：</STRONG>2013年9月13-15日深圳、10月25-27日深圳、11月07-09日上海、11月15-17日广州</FONT></P>
<P><FONT size=2
face=新宋体><STRONG>培训对象：</STRONG>董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。</FONT></P>
<P><FONT size=2
face=新宋体><STRONG>培训费用：</STRONG>4800元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）</FONT></P>
<P><FONT size=2 face=新宋体>【深圳/市/场/部】0755-6128/8907
【上海/市/场/部】021-3126/1580<BR>【北京/市/场/部】 010-5129/5409
【广州/市场/部】020-6113/3775</FONT></P>
<P><FONT size=2
face=新宋体><STRONG>课程背景：<BR></STRONG> 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的<BR>管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，<BR>建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并<BR>推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种<BR>弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特<BR>训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，<BR>激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！<BR> <BR><STRONG>课程收益：<BR></STRONG>了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，<BR>解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；<BR>认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，<BR>学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，<BR>重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，<BR>了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。<BR> <BR><STRONG>导师简介：[蔡巍]<BR></STRONG> 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效<BR>与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、<BR>连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。<BR>是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。<BR>
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪<BR>酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的<BR>高度重视，和给予极高的评介。<BR>
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤<BR>酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南<BR>移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格<BR>力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓<BR>邦电子、武汉高创集团
、华美集团等企业。<BR> <BR><STRONG>课程大纲：<BR></STRONG>一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题<BR>1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；<BR>
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？<BR> 短期考核还是长期考核？<BR> 短期利益还是长期利益？<BR> 关键业绩还是非关键业绩？<BR>
绩效管理如何与战略接口？<BR> KPI成绩与奖金挂钩的问题？<BR>2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；<BR>
传统文化对绩效管理的影响<BR> 为什么没有人愿意做A？<BR>
为什么推行绩效管理这么困难？<BR>3、管理基础对推行KPI的影响<BR> <BR>二．KPI操作中的几个基本问题<BR>1、什么是目标与指标<BR>2、KPI指标的基本属性与操作注意要点<BR>
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；<BR> 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题<BR>
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题<BR>3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：<BR>
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对<BR>4、职能部门的定性指标，该如何操作？<BR> <BR>三．建立KPI体系的方式方法：<BR>
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？<BR>
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？<BR>1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围<BR>2、价值树的操作模式与优点缺点<BR>3、鱼骨图与头脑风暴法<BR> <BR>四．平衡计分卡<BR>1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；<BR>2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；<BR>3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？<BR>——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；<BR>4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？<BR>5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？<BR>——平衡计分卡的落实；<BR> <BR>五．如何分解KPI<BR>KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，<BR>比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？<BR>如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？<BR>1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系<BR>2、分解指标的2种基本方法<BR>3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式<BR>4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、<BR>组织结构的影响、指标的冲突性等<BR> <BR>六．指标词典的编制<BR>指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?<BR>1、为什么需要定义KPI<BR>2、财务指标定义时，需要注意的问题；<BR>3、非财务指标，定义时需要注意的问题；<BR>3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？<BR>4、几个有问题的KPI的定义的分析；<BR> <BR>七．确定目标——KPI的计分方式<BR>找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？<BR>没有达到目标应该得多少分？<BR>1、设定目标的痛苦；<BR>2、目标订不准怎么办？<BR>3.没有历史数据怎么办？<BR>4、竞争，资源，能力对目标的影响；
<BR>5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法<BR>6、长周期的目标如何分解到短周期；<BR>7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，<BR>什么时候该扣分，KPI的计分方法；<BR> <BR>八．绩效管理的周期<BR>年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？<BR>不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？<BR>1、年考考什么？月考考什么？<BR>2、长周期与短周期；<BR>3、不同层次与职能部门的周期；<BR>4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式<BR> <BR>九．主基二元考核法<BR>关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？<BR>不关注非关键业绩指标是否会出问题？<BR>如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，<BR>资源是否够用？如何解决这个问题呢？<BR>1、KPI所无法解决的问题；<BR>2、主要绩效与基础绩效的关系；<BR>3、如何在实践中运用主基二元考核法；<BR> <BR>十．绩效面谈与沟通<BR>1、计划阶段的绩效沟通<BR>2、辅导阶段<BR>3、考核阶段的绩效沟通<BR>4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；<BR> <BR>十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；<BR>推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，<BR>KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？<BR>1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；<BR>2、推行的程序；<BR>3、公司政治与绩效管理的推行<BR>4、绩效管理与企业文化；<BR> <BR>薪酬体系设计课纲：<BR>一、岗位分析的作用与意义<BR>1、岗位分析的作用；<BR>2、为什么岗位分析总是做不好？<BR>二、岗位分析的方法<BR>1、组织与部门职责与岗位职责的关系<BR>2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；<BR>三、岗位分析的步骤与流程<BR>1、组织结构设计与流程设计；<BR>2、部门职责设计；<BR>3、岗位职责设计；<BR>4、岗位任职资格设计；<BR>5、常见的岗位设计的误区与错误；<BR>四、岗位说明书的运用<BR>1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；<BR>2、岗位说明书在培训中的运用；<BR>3、岗位说明书在招聘中的运用；<BR>4、岗位说明书在考核中的运用；<BR>引子：薪酬在人力资源价值链的位置；<BR>一、薪酬管理中与设计核心问题<BR>1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；<BR>2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；<BR>3、薪酬管理中的几个核心问题；<BR>二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
<BR>1.内部公平性的常用工具——职位评估；<BR>2.职位评估中常见的问题<BR>3.职位评估案例<BR>三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性<BR>1.什么是外部公平性；<BR>2.解决外部公平性常用的工具；<BR>3.如何确定薪酬水平？<BR>四、薪酬与能力的关系<BR>1.薪酬如何影响员工能力；<BR>2.如何评估员工能力；<BR>3.能力薪酬的设计；<BR>五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；<BR>1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；<BR>2、几种模式优缺点的对比；<BR>3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？<BR>六、奖金设计与外部因素的影响<BR>1、老总的奖金究竟该不该发？<BR>2、采购经理的奖金究竟该不该发？<BR>3、如果过滤外部因素的影响；<BR>七、薪酬设计的公平问题<BR>1、业务部门与业务部门的平衡；<BR>2、业务部门与职能部门的平衡；<BR>3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；<BR>八、业内各部门奖金设计的要点<BR>1、销售部门提成制，还是奖金制？<BR>2、项目类型工作奖金的设计；<BR>3、生产部门奖金的设计；<BR>4、年薪制奖金的设计；<BR>九、奖金的周期<BR>1、奖金周期与考核周期；<BR>2、年终奖还是年中奖；<BR>3、时机选择要考虑的要点；<BR>4、奖金的滞后性；<BR>十、奖金在收入中所占有的比例；<BR>1、100％奖金与100％固定；<BR>2、不同类型人在收入中奖金的比例；<BR>十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系<BR>1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点<BR>2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展<BR>十二、薪酬设计需要考虑的其他问题<BR>1.薪酬与企业文化<BR>2.薪酬与工作模式<BR>十三、薪酬设计的过程与步骤<BR>1.薪酬设计的几种方法<BR>2.薪酬的调整难题</FONT></P>
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